Yabiladi: Parlez-nous de votre parcours et comment vous avez intégré le groupe Faurecia.
Mohamed Mazoir: Je suis Ingénieur Arts et Métiers à Aix en Provence en France. J’ai accumulé plus de 20 ans d’expérience dans différentes industries : automobile, électronique, pharmaceutique.
J’étais rentré au Maroc en 2011 à la demande de l’ancien ministre de l’Industrie, Ahmed Réda Chami, pour le lancement de l’usine modèle en excellence opérationnelle Inmaa qui a été inaugurée par Sa Majesté le Roi en mai 2011. En plus de la fonction de dirigeant d’entreprise, j’ai développé mon expertise dans l’excellence opérationnelle. Je suis à ce titre certifié Black Belt (ceinture noire) en Lean Six Sigma. En avril 2011, j’ai remporté le 1er prix du meilleur projet d’excellence opérationnelle dans l’industrie en France. J’aime le travail à l’international. Mon parcours m’a amené à voyager au travers de beaucoup de pays, ce qui est une richesse inestimable.
J’ai rejoint le groupe Faurecia en septembre 2014 au poste de Spécialiste Sénior en FES (Système d’Excellence Faurecia) au sein de la division Sud Europe. Ce poste était le bon tremplin afin de me préparer au poste de Directeur d’usine que j’ai eu l’opportunité de décrocher en 2015 grâce à la confiance de mon management. Ceci n’est pas ma première expérience dans l’automobile puisque j’ai occupé par le passé le poste de Directeur Adjoint au sein du groupe Renault. Le fait d’avoir eu cette expérience au sein d’un grand constructeur automobile est un atout majeur quand on travaille au sein d’un équipementier.
Vous êtes Franco-Marocain. Cette bi-nationalité vous a-t-elle posé des problèmes pour gravir les échelons dans le top management du groupe ?
Au sein du groupe Faurecia, je n’ai absolument pas senti de différence de traitement relatif à ce sujet ou à tout autre sujet. Au contraire, le seul critère qui m’a permis d’avancer était le sérieux et l’atteinte des objectifs définis par mon management. J’avoue que ce n’était pas forcément le cas dans d’autres expériences. Mais vous savez, rien n’est facile dans la vie. Il faut se battre et utiliser cela comme une motivation supplémentaire. J’espère que mon exemple pourra donner l’envie à d’autres personnes de croire en leur capacité à réussir.
Qu’est-ce qui vous a décidé à mettre en place une nouvelle gestion de cette usine ? Comment avez-vous convaincu vos employés à une nouvelle façon de travailler ?
Lorsque je suis arrivé dans cette usine, mon premier et principal message destiné à tous les employés était : voici la vision que je souhaite partager avec vous :
- Première priorité : prendre soin de nos employés
- Deuxième priorité : prendre soin de nos clients
- Troisième priorité : créer de la valeur d’une manière durable pour notre groupe.
Après cela, il fallait aller rapidement au concret et montrer des signes positifs afin de fédérer l’ensemble des acteurs autour de cette vision. Le style de management était nouveau et différent pour tout le monde, j’ai donné plus d’autonomie et de responsabilité aux managers. Cela ne s’est pas fait bien évidemment du jour au lendemain, mais progressivement grâce à de l’accompagnement et du coaching sur des situations réelles. Mais plus d’autonomie n’exclue pas de disposer de règles de réaction permettant de s’assurer de ne pas dévier des standards de notre système d’excellence.
Il faut préciser également que la confiance et le respect ressentis par les employés m’a beaucoup facilité la tâche. Je suis en mesure d’exprimer ma satisfaction du travail accompli mais aussi mon insatisfaction dans le respect des hommes et des femmes pour les amener à identifier eux-mêmes les pistes d’amélioration. Cela peut paraître basique comme approche, mais je peux vous assurer que, pris dans la tourmente du quotidien, beaucoup de managers perdent de vue l’essentiel qui reste et restera toujours l’être humain, la principale richesse de toute entreprise.
Comment avez-vous accueilli cette désignation comme « meilleure usine » du groupe ?
Sincèrement, je m’y attendais au vu des résultats exceptionnels de notre usine. La rentabilité financière, le niveau de qualité, le respect des délais (usine en JAT : Juste A Temps), la satisfaction de nos employés et le climat social au sein de l’usine. Tous les voyants sont au vert. Mais, cette désignation est une belle reconnaissance pour toutes les équipes de l’usine. Nous avons accompli ensemble un travail exceptionnel. Cela n’est pas facile tous les jours, mais en étant solidaire, nous y sommes arrivés. Je dois donc dire un "grand bravo à tous".
Vous savez, le groupe Faurecia compte plus de 300 usines dans le monde. Recevoir le prix de la meilleure usine au monde, c’est une fierté pour tout un chacun. C’est une consécration qui n’arrive pas tous les jours. Nous sommes aussi fiers d’avoir été désigné par le groupe PSA-Peugeot Citroën comme étant la meilleure usine fournisseur du groupe. C’est donc une confirmation du niveau d’excellence atteint par notre usine.
Le système de gestion dans l’usine de Slovaquie, est-ce la même que sur l’usine modèle que vous avez contribué à implanter au Maroc ?
Effectivement, la philosophie est la même : lancer une dynamique positive d’amélioration au sein de l’usine en mettant l’être humain au centre de nos préoccupations. L’excellence opérationnelle ne consiste pas à être bon un jour, mais à être le meilleur tous les jours. La perfection ne peut être atteinte d’un seul coup, il faut privilégier les actions à gains rapides (vaut mieux atteindre 60% de l’objectif tout de suite que de chercher à atteindre 100% de l’objectif dans deux ans). La différence reste bien évidemment la culture. On ne travaille pas de la même façon en Slovaquie qu’en France ou au Maroc. Chaque culture a ses spécificités, ces points concordant avec cette philosophie et des points de vigilance auxquels il faut faire attention. Mais le maître mot reste : respecter pour se faire respecter.
Pensez-vous mettre votre expertise dans l’industrie au profit de votre pays d’origine ?
Je l’ai déjà fait par le passé en 2011 quand je suis rentré au Maroc à la demande de l’ancien ministre de l’industrie, Ahmed Réda Chami, pour lancer le projet d’usine modèle en excellence opérationnelle Inmaa. Je garde de très bons souvenirs, en particulier la rencontre avec Sa Majesté le Roi Mohammed VI qui a inauguré l’usine en mai 2011. J’espère que cette double consécration avec le prix de la meilleure usine au monde du groupe Faurecia et la meilleure usine fournisseur de PSA puissent parvenir jusqu’à lui pour me donner l’occasion de lui dédier les deux trophées en tant que marocain.
Il y a beaucoup de compétences au Maroc qui ne demandent qu’à avoir l’opportunité de s’exprimer. Le Maroc connaît un développement extraordinaire à tous les niveaux. J’espère que ce développement économique pourra se recentrer sur le développement de l’être humain en inculquant l’esprit d’ouverture, d’encouragement les uns envers les autres et l’esprit de la compétition saine basée sur la méritocratie. Il ne faut également pas oublier tous les talents marocains résidents à l’étranger. Je souhaite à tous plein de succès.
Les certifications Green Belt et Black Belt : Les Green et Black Belt sont des chefs de projets qui vont déployer la démarche DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve, Control) élaborée dans les années 1990 par Mikel Harry et Bill Smith. Les Green et Black Belt se distinguent par l’ampleur des projets (étendue, complexité, gains financiers), leur niveau de formation et le temps disponible pour réaliser les projets : 1- Projet Green Belt : gains supérieurs à 50K€, formation du Green Belt entre 8 et 10 jours, temps consacré au projet 20% environ sur la durée du projet (entre 3 et 5 mois) 2- Projet Black Belt : gains supérieurs à 100K€, formation du Black Belt entre 15 et 20 jours, 70 à 100% du temps consacré au projet.